Маркетологи витрачають багато часу і грошей, намагаючись постійно радувати споживачів і пропонуючи привабливі новинки. Але виявляється, клієнти приймають більшість рішень про покупку майже автоматично. Вони шукають те, що знайоме і не вимагає додаткового вибору з альтернатив.
Людина звички
Серйозною помилкою про природу конкурентної переваги є думка, що швидкі темпи змін в сучасному бізнесі роблять будь-які конкурентні переваги тимчасовими, тому компанії повинні постійно оновлювати свої продукти, стратегії і комунікації. Для того, щоб зберегти клієнтів, і залучати нових, необхідно постійно змінюватися і ставати краще.
Ми стверджуємо, що зростання продажів можна забезпечити, не пропонуючи клієнтам покращений продукт, але пропонуючи їм легкий вибір. Навіть якщо в першу чергу їх приверне ціна продукту, вона не обов'язково змусить їх звернутися до вас знову.
У цьому альтернативний погляд на лояльність головне не вимога постійно адаптуватися до мінливих потреб, щоб залишатися кращими. Йдеться про те, щоб допомогти клієнтам уникнути необхідності ще одного вибору. Щоб домогтися цього, ви повинні створити те, що ми називаємо кумулятивним перевагою.
Дослідження в роботі людського мозку свідчить про те, що людина любить автоматизм в прийнятті рішень більше, ніж роздуми при виборі із запропонованих альтернатив. З огляду на це, він хотів би повторювати свій вибір знову і знову.
Якщо у вас протягом довгого часу формувалися переконання, що Tide робить одяг чистіше, що він доступний за ціною і його легко знайти на полиці магазину, все, що вам потрібно зробити, щоб бути задоволеним - це купити Tide ще один раз.
Кожен раз, коли ви вибираєте продукт, він отримує перевагу над тими, які ви не вибрали. З кожним вашим вибором на користь відомого продукту новим продуктам стає трохи складніше зробити так, щоб вибрали їх, і розрив збільшується з кожною покупкою, до тих пір, звичайно ж, поки обраний продукт відповідає всім вашим очікуванням.
Доповнення до вибору
Ми не стверджуємо, що вибір споживача завжди неусвідомлений, або що цінність пропозиції не має ніякого значення. Навпаки, люди повинні мати причину, щоб купити продукт в перший раз. Іноді нова технологія або нові підходи дозволяють компанії радикально знизити ціну товару, або запропонувати нові функції, або вирішити проблему клієнта по-новому, що дозволяє привернути увагу споживачів.
Стратегія поліпшень, яка дозволяє виграти в боротьбі за перший вибір споживача, цілком виправдана . Компанія повинна запропонувати додаткові цінності, якщо пропонує продукт тим же клієнтам, які мають вибір серед продуктів інших компаній. Але для того, щоб зміцнити конкурентну перевагу після першого вибору споживача, компанія повинна інвестувати в перетворення покупки в звичку, а не боротися за вибір товару споживачем знову і знову. Отже, ми можемо формально визначити кумулятивну перевагу в якості наступного рівня, яким компанія доповнює своє початкове конкурентну перевагу, роблячи свій продукт або послугу інтуїтивно зручними для клієнта, забезпечуючи «автоматичний» вибір свого продукту клієнтом на підсвідомому рівні.
Компанії, які не націлені на формування кумулятивної переваги, швидше за все, спіткає доля конкурентів, які не досягли успіху. Хорошим прикладом може служити Myspace, який часто наводять як докази того, що конкурентна перевага за своєю природою нестійкий. Наша інтерпретація дещо відрізняється.
Запущений в серпні 2003 року, Myspace став соціальною мережею номер один Америки і в 2006 році обігнав Google за відвідуваністю, що зробило його найбільш відвідуваним сайтом в Сполучених Штатах. Проте, всього два роки по тому його випередив Facebook, який зменшив конкурентоспроможність мережі до такої міри, що Myspace був проданий в 2011 році за $ 35 млн, замість $ 580 млн, що заплатив за нього News Corp в 2005 році.
Чому Myspace зазнав невдачі? Наша відповідь в тому, що він навіть не намагався сформувати кумулятивну перевага. Почнемо з того, що мережа дозволяла користувачам створювати веб-сторінки, які мали свій власний стиль, так що окремі сторінки користувачів виглядали для відвідувачів як різні сайти. Він також розміщував рекламу у великих обсягах і допускав оголошення sex-послуг, які дратували користувачів. Коли News Corp купила MySpace, вона збільшила потік оголошень, що призвело до захаращення сторінок. Щоб залучити більше користувачів, Myspace запропонував те, що Bloomberg Businessweek назвала «запаморочливим кількістю функцій: миттєвий обмін повідомленнями, відео- і музичний плеєр, віртуальний караоке, платформа для розміщення реклами, інструменти редагування, системи безпеки, фільтри конфіденційності, книги, і так далі. Таким чином, замість того, щоб зробити сайт все більш комфортним у використанні і зміцнити звичку використовувати мережу, Myspace змусили своїх користувачів весь час освоювати нові функції і цікавитися (якщо не підсвідомо турбуватися), що буде далі.
Порівняйте це з Facebook. З самого першого дня, Facebook формує кумулятивну перевага. Спочатку він мав деякі привабливі риси, яких не вистачало Myspace, що зробило хорошим його ціннісну пропозицію, але більш важливим для його успіху є послідовність в збереженні дизайну і звичних для користувачів стандартів роботи в процесі розвитку. Коли компанія випустила розширення для роботи в Facebook через мобільні пристрої, вона забезпечила легкий перехід на мобільну версію з настільних комп'ютерів, оскільки досвід користувачів був застосуємо і тут.
Facebook час від часу вносить конструктивні зміни для того, щоб розвивати функціональні можливості, і через це його критикують користувачі. Але в основному, нові сервіси не ставлять під загрозу комфорт і дружелюбність до користувача. А компанія часто робить зміни необов'язковими до використання в їх початковій стадії. Навіть назва мережі вказує на дружелюбність: Фейсбук асоціюється з коледжем, де легко знайомитися, в той час як Myspace не дає користувачеві запрошувати незнайомих людей.
Підсумок: Спираючись на звички користувачів, Facebook формує кумулятивну перевагу, щоб залишатися наймасовішою соціальною мережею в світі і далі.
Чотири правила формування кумулятивної переваги
MySpace і Facebook прекрасно ілюструють дві сторони реальності, показуючи, що досягти стійкої конкурентної переваги можливо, однак це не гарантує, що воно збережеться назавжди. Як наступний Myspace може поліпшити і розширити свої конкурентні переваги шляхом створення захисного рівня у вигляді кумулятивного переваги? Ось чотири основні правила:
1. Досягніть популярності першим
Ця ідея далеко не нова, про це йдеться у багатьох з кращих і найбільш ранніх робіт по стратегії, і ми можемо побачити цей принцип в роботах Брюса Хендерсона, засновника Boston Consulting Group. Особливу увагу Хендерсон звертав на вплив обсягу випуску продукції на витрати - модель, нині відому як крива досвіду. Ця модель показує, що коли досвід компанії в бізнесі зростає, управління витратами стає більш ефективним. Він стверджував, що компанії необхідно швидко збільшувати продажі, щоб сформувати необхідний досвід і знизити витрати, після чого продукт буде мати відносно високу частку ринку і більш високу прибутковість. Сенс підходу є очевидним: швидке зростання частки ринку дає багато переваг.
Маркетологи вже давно зрозуміли важливість швидкого захоплення ринку. Створений, спеціально для використання на швидко зростаючому ринку пральних машин-автоматів, пральний порошок Tide є одним з найбільш успішних і прибуткових брендів P & G. Коли він був в 1946 році виведений на ринок, то відразу ж зайняв значну частку в рекламі продуктів P & G. Маркетологи P & G також потурбувалися, щоб жодна пральна машина не була продана в Америці без подарункової коробки Tide, і для споживача з самого початку стало звичним його використання. Tide швидко завоював популярність, вигравши змагання у конкурентів і вже ніколи не здавав позицій.
Надання безкоштовних зразків нового продукту, завжди було популярною тактикою маркетологів. Агресивна цінова політика так само популярна для стимулювання першої покупки. Samsung став лідером ринку смартфонів, надаючи дуже доступні за ціною смартфони на базі Android, які оператори можуть запропонувати безкоштовно абонентам, за умови покупки контракту. Для інтернет-бізнесу, надання безкоштовних версій продуктів є основною тактикою для створення звички. Практично всі великі компанії, що мають успішну історію в Інтернеті: eBay, Google, Twitter, Instagram, Uber, Airbnb, надавали свої послуги безкоштовно, в розрахунку на те, що число користувачів, які звикли користуватися сервісами, буде рости, а постачальники або рекламодавці будуть готові платити за доступ до них.
2. Дизайн повинен формувати звичку
Як ми вже бачили, кращий результат виходить, якщо ваша пропозиція стає звичним для споживача і вибирається «на автоматі». Для цього можна віддавати дизайн на волю випадку. Ми бачили, як Facebook збільшував прибуток завдяки формуванню звичок користувачів. Перевірка нових повідомлень стала звичною для мільярда чоловік. І його реальну конкурентну перевагу - це залежність користувачів від звички отримувати ці повідомлення, що робить відмова від Facebook вкрай складним. І звичайно Facebook витягує фінансову вигоду з величезного числа користувачів мережі.
BlackBerry Priv- 2016 р.
Смартфон BlackBerry є, мабуть, найкращим прикладом, коли компанія свідомо розробила продукт так, щоб сформувати у користувачів залежність. Його розробник, Майк Лазарідіс, створив пристрій щоб цикл: почути сигнал - дістати BlackBerry - перевірити повідомлення - написати відповідь на мініатюрній клавіатурі, став звичним, наскільки це можливо. Йому це вдалося. Звичка була настільки сильна, що після того, як BlackBerry став смартфоном з клавіатурою на сенсорному екрані, фанати BlackBerry відмовилися адаптуватися, благаючи керівництво компанії, повернути BlackBerry які нагадували пристрої попереднього покоління, з клавіатурою. І компанія пішла їм назустріч.
Art Markman, психолог в Університеті Техасу, вказав, які правила повинні дотримуватися при проектуванні продукту для формування звички. Для початку, ви повинні підтримувати постійними ті елементи дизайну продукту, які можна побачити на відстані, так щоб покупець можуть швидко знайти свій продукт. Для досягнення цієї мети він повинен володіти впізнаваним кольором і формою, що відрізняє його від конкурентів. Такими, наприклад, як яскраво-помаранчевий Tide.
Дизайн пляшки Febreze
Ви повинні знайти способи зробити так, щоб продукти були ближче до споживача, щоб стимулювати використання. Коли P & G представив Febreze, споживачі сподобалося, як він працював, але вони не використовувати його часто. Як виявилося, проблема була в тому, що форма пляшки очищувача давала зрозуміти, що їй краще перебувати під раковиною. В кінцевому рахунку, форма флакона була перероблена. Його стало зручно брати з відкритою полки або поверхні мийки, після чого покупки збільшилися.
На жаль, змінюючи зовнішній вигляд продукту занадто часто, компанії в кінцевому підсумку руйнують звички, а не зміцнюють їх.
3. Вводите нововведення, не змінюючи бренд
Як ми вже відзначали, компанії беруть участь в ініціативах по «перезапуск», «Упаковці», або «перепроектування» знаходяться в небезпеці. Такі зусилля можуть привести до необхідності зміни клієнтами своїх звичок. Звичайно, компанії повинні змінювати свою продукцію в відповідності з останніми тенденціями, але зміни в технології або нові функції, в ідеалі повинні бути введені в нову версію продукту таким чином, щоб доповнити кумулятивну перевагу існуючого.
Навіть найуспішніші будівельники кумулятивної переваги іноді забувають це правило. P & G, наприклад, довелося витягти деякі хворобливі уроки на шляху інновацій. Можна стверджувати першим великим нововведенням в миючих засобах після запуску Tide була розробка рідких миючих засобів. Перша спроба P & G запустити новий бренд, під назвою «Ера», була зроблена в 1975 р Але кумулятивну перевагу для нового продукту сформувати не вдалося. При його відсутності, «Ера» не змогла стати основним брендом P & G, незважаючи на зростання заміщення порошків рідкими миючими засобами.
Зміна упаковки Tide
Визнаючи, що Tide, як бренд номер один в категорії, мав сильний зв'язок зі споживачами і потужну кумулятивну перевагу, P & G вирішили запустити Liquid Tide в 1984 році, в звичній упаковці і з послідовним брендингом. Незважаючи на пізній вихід на ринок, він зайняв достатню частку ринку, щоб стати домінуючою маркою в категорії «рідкий миючий засіб» ,. Після цього досвіду, P & G стала досить обережною в частині інновацій і намагалася гарантувати, що подальші нововведення були сумісні з брендом Tide. Коли вчені P & G з'ясували, як включити відбілювач в миючий засіб, був випущений новий продукт, названий Tide Plus Bleach. Прорив в технології прання в холодній воді привів до появи Tide Coldwater. Революційна розробка «три в одному» була випущена як Tide Pods. Брендинг Tide Pods не міг би бути простіше і зрозуміліше - це ваш улюблений Tide, з додаванням відбілювача, для холодної води, у вигляді капсул (pods). Інновації додали технологічних переваг, але кумулятивна перевага бренду не зменшилася. Всі нові продукти зберегли зовнішній вигляд традиційної упаковки - яскравий помаранчевий колір Tide і знайомий логотип. Втім, в історії Tide було кілька випадків, коли знайомий вид намагалися змінити. Наприклад, при виведенні на ринок Tide Coldwater упаковка була зроблена синьою, але ефект вийшов негативним, і зміна була швидко скасовано. Всі нові продукти зберегли зовнішній вигляд традиційної упаковки - яскравий помаранчевий колір Tide і знайомий логотип. Втім, в історії Tide було кілька випадків, коли знайомий вид намагалися змінити. Наприклад, при виведенні на ринок Tide Coldwater упаковка була зроблена синьою, але ефект вийшов негативним, і зміна була швидко скасовано. Всі нові продукти зберегли зовнішній вигляд традиційної упаковки - яскравий помаранчевий колір Tide і знайомий логотип. Втім, в історії Tide було кілька випадків, коли знайомий вид намагалися змінити. Наприклад, при виведенні на ринок Tide Coldwater упаковка була зроблена синьою, але ефект вийшов негативним, і зміна було швидко скасовано.
Звичайно, іноді зміна є абсолютно необхідним для підтримання актуальності і переваги. У таких ситуаціях розумні компанії добиваються успіху, допомагаючи клієнтам перейти від старої звички до нової. Netflix починався як послуга, доставляючи DVD-клієнтам поштою. Що було б з їх бізнесом сьогодні, якби він відмовився змінюватися, намагаючись зберегти звички користувачів. Замість цього компанія успішно перетворилася в сервіс потокового відео. Хоча новий Netflix продає абсолютно інший продукт - платформу для цифрових розваг - він знайшов способи, щоб допомогти своїм клієнтам зберегти звички. Сайт має звичний для користувача зовнішній вигляд і як і раніше є службою підписки, яка дає людям доступ до останніх фільмів, не виходячи з дому. Таким чином, його клієнти можуть отримати нові послуги, зберігаючи при цьому свої старі звички, наскільки це можливо. Для клієнтів, «покращений» продукт є набагато більш зручним і менш страшним, ніж «новий». Однак дивним чином для бренд-менеджерів і рекламних агентств «новий» звучить набагато привабливіше.
4. Зберігайте комунікації простими
Один з батьків науки про поведінку, Деніел Канеман, характеризує прийняття рішень на підсвідомому рівні, як спосіб «думати швидко» і свідоме прийняття рішень, як спосіб «думати повільно». Маркетологи і рекламодавці часто, здається, живуть в режимі «повільного мислення». Вони отримують нагороди на престижних конкурсах за креативну рекламу, що підкреслює численні переваги нового продукту або послуги. Дійсно, розумна і гарна реклама здатна іноді змусити клієнтів поміняти свої звички. Повільно думає свідомість, якщо воно вирішить звернути на цю рекламу увагу, цілком може сказати: «Нічого собі, це вражає. Я не можу чекати! »Але якщо глядачі не звертають на емоційний ефект уваги (як і буває в переважній більшості випадків), всі ці креативні рішення можуть мати неприємні наслідки.
Samsung Galaxy S5
Розглянемо серію роликів, які рекламували пару років назад Samsung Galaxy S5. Спочатку нам показали, що основні проблеми телефонів пов'язані з: (а) захистом від вологи; (б) випадковою відправкою небажаного повідомлення маленькою дитиною; і (в) складнощами з заміною батареї. Потім нам показали, що Samsung S5, на відміну від трьох інших моделей телефонів, не має цих недоліків. Глядачі «думаючі повільно», якщо вони стежили за всіма роликами, можливо, і були переконані, що S5 відрізняється від інших телефонів і краще їх. Але, з більшою ймовірністю можна припустити, що глядачі «думаючі швидко» будуть підсвідомо асоціювати S5 з цими трьома недоліками. При ухваленні рішення про покупку, вони можуть перебувати під впливом свого підсвідомого, говорить їм: «Не купуйте цей телефон, який має проблеми з вологонепроникностю, небажаними повідомленнями, а також з заміною батарейки». Насправді, реклама може навіть спонукати їх купити конкуруючий продукт, такий як iPhone 7 - чиє повідомлення про вологонепроникності сприймається простіше.
Пам'ятайте - розум ледачий. Він не хоче витрачати зусилля на сприйняття повідомлення з високим рівнем складності. Просто покажіть, що Samsung S5 вологонепроникний - або ще краще, нехай про це говорять продавці, показуючи його клієнту - це надавало б набагато більш потужний ефект. Останнє, що варто було б сказати «думаючим швидко» - все, що вам потрібно зробити - це піти в магазин і купити Samsung S5. Втім, у подібного ролика не було б шансів виграти жодної нагороди на рекламному конкурсі.
Висновок
Смерть стійкої конкурентної переваги виявилася сильно перебільшена. Конкурентна перевага може зберігатися тривалий час. Чим відрізняється ситуація, так це тим, що в сучасному світі, перевантаженому рекламою і інноваціями, багато стратеги здається переконані, що перевага перед конкурентами може бути досягнуто тільки постійним пропозицією компанією нової цінності продукту, щоб споживач зробив свій вибір на їхню користь. Вони забули, або ніколи не розуміли, домінування підсвідомості в процесі прийняття рішень. Для споживачів «думаючих швидко», продукти і послуги, які вони вже купують або які вони можуть легко отримати, можуть стати звичними у використанні. І тоді ці продукти будуть володіти незаперечною перевагою перед інноваційними, але незнайомими альтернативами, які будуть змушувати споживача відмовитися від старих звичок. Так що стережіться потрапити в пастку постійного оновлення вашого продукту і бренду.
І будь-яка компанія, будь то загальновизнаний лідер, нішевий гравець або новий учасник ринку, може підтримувати початкове конкурентну перевагу, якщо буде розуміти і використовувати чотири правила створення кумулятивної переваги.
